【资讯】加薪或可倒逼企业升级

加薪或可倒逼企业升级

通过加薪的契机，改革企业柔性化管理模式，不仅能提高员工的满意度，同时还可以创造一种“以人为本”的企业环境和企业文化，从员工心理诉求出发，满足不同层次员工不同的心理需求，通过内驱力激发员工内在的潜力、主动性和创造性，从而，提高员工对企业认同感和忠诚度，间接提高了企业的劳动生产力　　受惠亚洲发展趋好，美国经济开始复苏，中国职场阴霾渐散。最近，有跨国人力资源顾问公司最新薪酬报告显示，今年中高管理层薪酬普遍有增长，零售、建筑及酒店业成创造职位“引擎”。有人事顾问表示，农历年后职场现轻微反弹，空缺较去年第4季最差时上升一至三成，预计4月份宣布加薪的企业，加幅可达4%-6%。　　近日，富士康科技集团上调中国内地各厂区基层员工基本薪资16%-25%。“虽然这次调薪标准只针对新近员工，但像我们应该也能加不少。”李某已经在富士康工作了两年，2012年他的底薪已经上升到了2150元，两年前他的底薪只有900元。他估计基层员工的平均涨幅为300元以上。　　目前，全国多个省份纷纷上调了最低工资标准，调整幅度一般都在10%以上，有些省份上调幅度甚至超过了20%。国内正酝酿着一股加薪潮，员工工资普遍上涨将是大势所趋。　　几家欢喜几家忧，当八方的员工在为加薪兴奋之时，却是企业在因加薪四面楚歌之时。面对来势汹汹的“加薪潮”，企业又将“情何以堪”呢？　　以史为鉴，可以明今　　员工工资上涨将会给企业带来巨大的人工成本，企业需要未雨绸缪，运筹帷幄，合理避免“加薪潮”造成的巨大冲击。在经济发展的历史上，日本、美国等企业都经历过员工大幅加薪的时期，他们又是如何应对的呢？　　上世纪60年代初，日本经济进入“锅底萧条”阶段。萧条暴露出日本经济存在双重结构、过度依赖投资带动经济增长、人口红利即将结束、个人消费不足等诸多问题。　　日本政府通过实施“国民收入倍增计划”，在7年内实现国民收入翻一番。在“国民收入倍增计划”中，产业结构向高度化发展以及大企业与中小企业之间的均衡发展是主要内容之一，因此，许多中小企业放弃了粗放式的经营方式，选择了高工资、高效率的模式，转变企业利润增长方式，响应国家产业升级政策，开展与大企业之间的合作关系与分包关系，推进专业化分工。　　同时，利用国家的扶植政策，加大自主研发力度，积极应用技术，提高企业现代化生产水平，提高了企业及员工的劳动生产率，为企业创造了相对于人工成本增加的更大的利润。　　美国福特汽车公司创始人亨利福特，因其在1913年创立了第一条汽车装配流水线，使得汽车装配速度提高了8倍，第一次实现每10秒钟诞生一部汽车的神话而闻名世界。然而，当时福特公司CEO艾柯卡却认为福特对美国乃至世界的最大的贡献在于他所采取的高薪制度。　　早在1914年的1月，福特宣布将工厂工人工资增加一倍，从而使员工工资达到前所未有的日薪5美元的高度，这在全球都成了头版新闻。福特的这一举动让当时的企业家和媒体震撼不已，但让福特意想不到的是，福特的5美元改革，极大地增加了员工的归属感。　　在实施“新政”之前，福特汽车公司的员工流动率高达380%，而在5美元新政之后，劳动力的流动率却低了90%，旷工率更是从10%降到了0.3%，福特的工人们开始以在福特工作为荣，更令福特惊喜的是，越来越多的优秀的技术人员和熟练工人被吸收进厂，这对福特公司的技术进步可谓意义重大。这也成为福特公司不断寻求技术创新的原动力。　　他山之石，可以攻玉　　2012年，对于我国的传统产业，又将面临新的考验。我国为了更好　　地应对世界经济的不测风云，出台了一系列政策助力企业产业升级。　　面对竞争日益激烈的市场以及当下的“加薪潮”，有专家表示：企业应当抓住契机，积极响应产业升级，顺应经济　　发展的大趋势，积极相应国家产业升级要求。比如，进行信息化改造，提高生产自动化、智能化水平，节约人工成本；加强自主研发和创新，掌握新技术核心，创造超额利润。　　企业不但要从宏观上把握国家大政策，在微观上，也要合理地向高附加值的价值链环节倾斜。　　任何产业的价值链按照环节可以分为上游、中游和下游环节。上游环节为研发、设计等，中游环节为生产、组装等，下游环节为营销、服务等，由于价值链各个环节所要求的要素、能力不同，价值链上的价值分布是不对称的，呈现U形曲　　线特征，即是两端价值高，中间价值低。对于那些处于价值链中间段的企业来说，在高成本压力下必须进行价值链的升级，也就是要从中间向两边攀升，既要向关键零部件、中间品、研发、升级爬升，又要向提升营销能力、自主品牌方向爬升。因为价值链的中间环节，不仅只能获得整条价值链的很少一部分价值，而且在成本高企的环境下受到的压力也最大。因此，企业在面对人工成本提高的大形势下，节流的同时还需积极开源，寻找高附加值的获利点。　　同时，专家指出，企业还要通过引入先进的技术、设备，从而降低对人工的依赖程度。　　我国以世界工厂而著称全球，其原因，顾名思义，我国承接了许多发达国家的“制造”任务。而又因为劳动力成本低下，很多制造型企业采用了大规模的人力作业，从而产生巨大利润。比如，前段时间频频曝光的富士康，媒体报道其员工就犹如机器一般，从事着简单、机械的工作。　　出事之后，富士康连续多次给员工加薪，结果直接带来了一年20多亿的新增人工成本。　　加薪只能暂时缓解眼前的压力，不能解决本质问题。要解决其问题，核心是进行战略调整，如产业升级向价值链高端环节延伸、向人力成本较低地区迁徙、改变运营模式，提高机械化自动化水平。这样才能减少对人工作业的依赖，而且能够有效规避“加薪潮”带来的巨大冲击。　　将“计”就“技”，将“薪”比“心”　　当“加薪潮”不可避免，人工成本增加成为必然，那么，企业应当转变思维方式，变劣势为优势，通过加薪促进企业管理模式的优化。　　目前，我国绝大多数企业主要是以制度化的模式对企业进行管理，员工进入企业就必须严格按照企业制定的“规则”办事。制度化管理模式相对而言比较“刚性”，硬朗有余，柔情不足，但对企业的管理实际上就是对人的管理，而人非一般物品，具有情感，具有主观能动性。因此，如果制度太呆板，则不利于企业的管理，适时需要“软化”一下，反而有事半功倍的管理效果。而且，柔性化管理也将成为未来管理的主流。　　因此，通过加薪的契机，改革企业柔性化管理模式，不仅能提高员工的满意度，同时还可以创造一种“以人为本”的企业环境和企业文化，从员工心理诉求出发，满足不同层次员工不同的心理需求，通过内驱力激发员工内在的潜力、主动性和创造性，从而，提高员工对企业认同感和忠诚度，间接提高了企业的劳动生产力。　　光是柔性化管理还是不够的，从具体的操作层面而言，企业加薪也是要有“技术含量”的。　　首先，做好岗位评估。实践证明，依照岗位价值定薪是最具说服力的一种定薪方式，而且对岗位进行评估的手段和工具也比较成熟，例如美世法、海氏法等。企业可以根据自身行业特点，在现有工具的基础上，对企业所有岗位进行重新评估，以做到合理加薪、科学加薪和公平加薪。　　其次，科学地设计薪酬结构，让“加薪”更具有价值。薪酬结构按照最简单的方式，可以分为固定部分和浮动部分，那么，企业加薪则可以加在浮动部分中，因为浮动部分需要和绩效考核充分挂钩，员工只有出色地完成绩效目标，才能真正获得企业的“加薪”。　　第三，重视和加强企业的绩效管理。依据上述分析，企业为了体现加薪的价值，就必须进行绩效考核。　　考核向来都是企业人　　力资源管理中最棘手的一项工作，做好了能够让企业更加高效地运转，而如果管理不当，则无法将员工的力量拧成一股，无法正确引导员工完成企业的整体目标，而且容易导致员工的逆反心理。　　因此，借着“加薪潮”，企业需要正确评估自身的绩效管理效果，需要进一步加　　强绩效管理工作。根据汉哲的咨询经验，所有绩效管理方式中，目标考核的方式最具效果，通过对公司整体目标的层层分解，每个部　　门到每位员工都背负这企业整体目标完成的任务，让绩效管理变得简单而易操作。只要每位员工在绩效周期内都能完成期初设置的目标，到了年终，企业自然而然地就完成了全年的任务目标。如此而言，员工可以获得企业对其的加薪，而企业也能够创造更多的利润，两者紧密联系，休戚相关。　　最后，还要做好接班人计划。　　历史证明，“加薪潮”不可避免地会连带着一股“跳槽潮”。所以，企业需要未雨绸缪，找出关键岗位，制定接班人计划，并定期对关键岗位进行风险评估，将因为“加薪潮”带来的关键岗位员工流失而对企业造成的损失降至最低。这样，企业才能在这股“加薪潮”中掌握更多的主动权。事先规避“加薪潮”带来的“跳槽潮”。

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